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分別是：運營本質認知力、運營戰略及管理、用戶視角思考力、業務滲透及建模能力、內容表達能力、策略創新能力、流量資源

任何想要在職場上取得體面收入的人，都必須問自己一個問題：

我所從事的工作能讓自己身價持續增值么？

這個問法雖然目的露骨，但卻有點含糊，準確的問法應當是：

我從事工作的內容、方式能隨著時間的積累不斷提升自己的核心競爭力么？

如果你的答案是“不能”，那趕緊調整下工作模式吧（如客觀條件不允許，那趕緊換個環境）。

如果你的答案是“不知道”……那建議認真看下本文，說它攸關身家也不為過。

是的，一個行業無論多么財大氣粗，但其中最大的那幾塊蛋糕永遠只屬于在行業中擁有核心競爭力的那少數人，剩下的殘羹冷炙才留給其余多數“普通工作者”哄搶。這是社會型物種的鐵律。

如果我們的工作只是純粹的重復勞動，那么很遺憾，我們的道路不僅山路十八彎，前途更是霧霾濃濃，遇上大環境不好時，甚至都得把一次性口罩反復用。

那么，對于運營崗位而言，究竟怎樣的工作才能讓我們自身持續增值？按照通俗的說法來說：

運營的核心競爭力(別人愿意付高價給你的能力)到底是什么？

我們如何提升運營的核心競爭力？

哪些條件才可稱為核心競爭力？

我們不妨先看下這個星球上最優雅的捕食動物之一——獵豹，它們究竟是憑著哪些“核心競爭力”才得以在漫長殘酷的自然界中進化過來？

洞察力及判斷力——尋找及鎖定能夠高概率得手的優質獵物

潛伏——隱蔽自身接近獵物到有把握的距離

爆發力——流水線的身軀、得以高度伸縮的四肢能產生驚人的速度追捕獵物

如果我們拿著放大鏡觀察下獵豹的這幾個核心能力，會發覺它們均符合三個條件：

「門檻」、「成長空間」、「符合特定規則」

首先是門檻，獵豹的核心能力是具有高度門檻的，無論是我們的國寶大熊貓還是你們家的哈士奇，哪怕是配上最頂級的馴獸師都無法習得獵豹的捕獵機能；

其次是成長空間，獵豹需要獲得獨立成熟的捕獵機能，也是需要多年的逐步磨煉實踐才能習得,如果一項技能缺乏成長空間，那么它是不可能具備稀缺性及不可替代性；

最后是符合特定規則，獵豹的生存機能注定了它只匹配非洲大草原這種廣闊平坦的區域，一旦換成森林、沙漠、冰原等區域，獵豹的核心技能可說全部被禁用。

有意思的是，我們從大自然物種進化中獲得的核心競爭力啟示完全能夠適用于人類社會的職場中。

無論是任何行業任何崗位，能稱得上核心競爭力（說白了就是值錢）的技能，其充分必要條件就是「門檻」、「成長空間」、「適應行業規則（大幅度提升績效）」。

就拿“律師”這崗位來說吧，如果我說“忽悠”是律師的核心力之一，你同意么？如果你覺得是，那那些裝神弄鬼搞傳銷的群體各個都可以去應聘律師了。

沒錯，律師是需要說服他人，但人家需要的是有憑有據的“理性說服力”，這是需要一定「門檻」的（大量的知識積累及邏輯思辨），而傳銷佬們也就只能忽悠一些“不懂思考”的可憐群體，門檻就低多了。

其次，這個能力還需要具有極大的「成長空間」，否則一個法律系的應屆生分分鐘能跟律師事務所的“大狀”們pK下去，這個崗位的天花板很快就到頂（供過于求），怎么會“值錢”呢？

最后，還必須「滿足行業規則」，否則大學辯論隊的人各個都可以去做律師了，律師們的理性說服力還必須滿足特定主權組織的司法要求。

至此，可以得出結論，某項職業技能要稱得上運營的核心競爭力，那么它必然需要滿足「有門檻」、「有成長空間」、「大幅度提升運營價值」。

為進一步方便諸位理解上述要義，李少加先分享一個前陣子與某全球百強的朋友探討運營人員招聘的例子：

我朋友（技術負責人）傲嬌的跟我說，他們的運營人員對編程能力有較高要求。

那么，各位，我們不妨探討下“編程能力”作為運營核心競爭力到底科不科學？

首先，它符合門檻、成長空間等條件，但它到底能否「大幅度提升運營價值」呢？

我們不妨還是拿前面談的“獵豹”作為例子，對獵豹而言，如獅子般強悍的肌肉是不是核心競爭力？

表面看，當然是了，有了力量的加成，獵豹就能捕獵更大型的獵物了……但仔細一想，其實經不起推敲。發達肌肉（體重及能耗大量增加）必然是以降低速度為代價，這就有點舍本求末了（一只跑不快又缺乏獅子群體捕獵能力的獵豹是無法存活的）。

同理，「編程能力」（比如爬蟲技術）并非運營的核心技能，它對運營當然有幫助，正如獅子的力量之于獵豹捕獵，但如果一名運營人花大量時間提升技術能力，必然意味著其他更重要的運營核心能力的缺失……從生物神經科學的角度看，在單獨個體身上同時習得相反的能力是低效的神經構建形式，這種資源配置方法極度不科學，合理的方式是將技術需要“外包”給專職技術人員。

所以我這位技術型朋友把技術價值觀強植于運營之上，是極為偏頗且危險的。

類似道理，一些人鼓吹的「高級數據分析」、「全棧運營」等概念對運營人的個人修行而言都是本末倒置的（最終的結果只會各方面平庸，大忌）

事實上，哪怕是下述運營的7大核心競爭力，對于同一個人，也不可能把所有的能力都提升到極致，你只能結合自身的能力性格傾向，擇其幾樣而提升。

下面，李少加將基于上述「門檻」、「成長空間」、「大幅度提升運營價值」等三個充分必要條件的要求，獨創提出運營的7大核心競爭力，這些均具有稀缺性、不可取代、對運營高價值等特點。它們分別是：

運營本質認知力

運營戰略及管理

用戶視角思考力

業務滲透及建模能力

內容表達能力

策略創新能力

流量資源

下面，我將詳細闡述這些核心競爭力具體是什么，以及各自的修行建議。這對于指導一名運營人如何科學的職業規劃是至關重要的基礎認知。

下面分別簡單闡述一下：

一、運營本質認知力

這項能力看似有點“虛”，也離運營一線實踐隔著點什么。但毫不夸張的說，這項核心競爭力卻是決定了一個運營人最終職業“天花板高度”的能力。

所以我把它放在第一個談。

所謂“本質認知力”到底是什么？在李少加看來，是徹悟某行業之后所產生的深度洞察力，通俗的說法是“選擇戰場”的能力。

就好比一個專家級獵人，他不再醉心于捕獵技術，而是通過生態透露的信息判斷，哪些獵物今年必須禁止狩獵（保持生態平衡），哪些獵物有捕獵的價值（最佳戰場），哪些沒有（投入產出比低），哪些有價值但搞不定。

運營類同，對于具備高度運營本質認知力的人，他如果選擇一份運營工作，不會再拘泥于工資、福利，而是更關注：

評估一個項目能否運營成，能運營至多大規模，自己的運營能力在其中能發揮多大的價值？在一個產業鏈中哪些事情能做，哪些事情萬萬不可造次……

舉個例子，之前有個做前沿少兒教育項目的創始人找我咨詢運營戰略的問題，我就只提了一個問題就讓他茅塞頓開:

我問他：

“有權威的科研理論支持你們的應用能顯著提升孩童的思維技能么？”

他們項目最終用戶是孩子，所以之前的聚焦點一直在孩子身上，但最終的付費決策人卻是家長，導致項目一直不溫不火。

我問題的答案不僅讓他們重新扭轉了后續戰略方向（關注用戶向關注決策人轉變），更大的價值還在于，這個問題的答案直接決定了整個項目的市場潛在容量。

談到此處，相信大家對「運營本質認知力」有個感性的認識了，它是指：

「從產業及關聯產業的宏觀視角，在項目的無數細枝末節中鎖定“命穴”之所在，然后準確評估自身資源，針對性調動資源突破或全身而退。」

看到這里是不是有點頭皮發麻？沒關系，這個能力本身就是7大核心競爭力中門檻最高的，拋開來討論更多的是讓朋友在運營實踐中除了埋頭苦干之外別忘了有時跳出自身視角看看天空。

「運營本質認知力」修行建議：

這個核心競爭力之所以門檻分在所有中是最高的（最需要時間的），因為它的必備基礎就是：

“從0到1”操盤過2個以上不同類型的互聯網項目運營。

然而這僅僅是必要條件，否則任何“連續創業者”豈非都是大拿了？沒那么簡單。

持續構建運營（知識能力）表征地圖：

這并非像學生時代一般僅僅“記憶”某些學科的知識樹、理念、要點等。

打個比方，它就像一個“精密的運營智能決策系統”，只要你輸入“外部運營環境及期望”，它就能恰當的輸出“盡可能好的運營成果”（至于有多好主要就看運營表征地圖的完善程度）

比如，李少加個人的運營表征地圖的高層框架簡圖大概是：

注：圖中每個二級都還可以擴散至三、四級內容，此為示例不展示

而這個表征地圖都是我們在一點一滴的工作實踐中，大至運營戰略小到運營策略，通過“開放-內省-螺旋式更新-應用表征地圖”堆砌起來的。

其中「開放」很難做到。

什么是開放心態？比如你堅信你崇拜的人或者你過往學到的某些東西是“真理”，但凡有人觀點不同，就全盤否認，那么這就是典型的封閉式心態。反之，如果你有勇氣持續質疑自己曾學到的最牢不可破的觀點，那么就屬于開放心態。

有了開放、內省的基礎，最后的就是要持續在運營實踐中強制思考“你能想到的最好的運營觀”，投入應用后再行總結、迭代（思維內部）。

二、運營戰略及管理

嚴格來說，運營戰略思維力與上述「運營本質認知力」存在高度的相關性。對于一個運營負責人，如果缺乏“運營本質認知力”，那么其制定的戰略與期望達成的運營成果之間通常會存在較大的鴻溝。

戰略的話題太大，就不在本文中詳述，簡單而言：

運營戰略就是系統地做出承擔風險的當前決策，舍棄過去，尋找實現目標的新途徑，組織落實這些決策，并基于現實反饋實時調整、努力達成目標。

「運營戰略思考力」修行建議：

運營戰略之所以門檻比第一點低，是因為戰略管理思想已經是較為成熟的領域，因此我們學習戰略思想的第一步是研習經典的戰略類研究成果，并盡量結合運營實踐進行思考。

推薦書籍：

《戰略管理》邁克爾A.希特著

《定位》艾里斯、杰克特勞特著

必須強調的是，由于經濟環境、人口結合、社會意識形態的劇烈變動，基于互聯網商業環境下的運營戰略，業界幾乎尚未存在成熟的研究成果。

這注定了對于有志于提升戰略戰略思維的朋友們，務必要繼承經典戰略思想的前提下對互聯網運營戰略進行適應性改造。

三、用戶視角思考力

毫不夸張的說，能否站在用戶的視角去思考運營問題是優秀運營人的最基礎素養，也是最核心的能力，沒有之一。

談到用戶視角，很多人估計會想到“換位思考”、“用戶的語言說話”、“同理心”……等等，但用戶視角遠不止于此。

比如，讓你做一期宣傳產品的策劃投放地鐵廣告，你會怎么做？

大部分人的反應是：提煉產品亮點，憋出精美文案、用吸引眼球的圖片表達出來，最后附上產品鏈接……大功告成。

但最終轉化率怎樣？全憑天意。

但如果我們能從「用戶視角」去思考這個問題，會對最終的運營指標有把握很多。

我們從「用戶視角」來看，新用戶對我們產品從第一次接觸到最終成為產品的習慣用戶是否必然會經歷：

首次接觸產品（接觸情境）、認知產品的價值、（有興趣）關注產品、首次體驗產品、認可后使用產品、慢慢習慣產品，這若干個環節，對吧。

因此，在策劃文案時，我們首先考慮的不是內容，而是思考用戶接觸文案的情境特點如何？比如，地鐵上，人多、擁擠、吵鬧，人們處于一種輕微焦慮的情緒。這個時候他們更容易吸引他們、他們更容易解讀什么形式的內容？

甚至再專業一點，你還需要考慮特殊情境喚醒用戶的不同次級人格的問題。

因此，你要首先考慮接觸情境。

其次，你就要考慮文案與你潛在用戶的「認知」問題，也就會你文案的內容必須是潛在目標用戶閱讀起來非常輕松的，比如針對大眾群體，就盡量少用漂亮的英文或者專業化詞匯；

此后，還要考慮產品的使用門檻的問題，比如使用門檻高，那么就該為用戶提供一個低門檻的關注渠道（比如先關注公眾號，而不是要他們馬上下載App）……

「用戶視角思考力」修行建議：

1.理論知識層面，我（厚臉皮）推薦拙作《進化式運營》中獨創提出的“基于用戶視角的用戶養成運營框架”理念（近半年業界冒出很多山寨版，請認準馳名商標）。

2.然而光具備理論知識是遠遠不足的，我們自出生起對世界的構建都是基于自我視角構建的，本能的就會采取自我視角看待世界。

那么，如何在實踐中提升用戶視角思考力呢？

強制練習，養成習慣，此外再無訣竅。

就好比我寫本文時，寫著寫著就會站在自我視角，所以我每隔一段時間就會“自我打斷-用戶視角檢視”，然后盡量把一些復雜的內容做一些形象類比，讓讀者讀起來更簡易（比如本文反復比喻的獵豹、生態平衡等）所幸的是，一旦養成習慣之后，無論你實施任何運營策略，都會本能思考“用戶解讀起來如何？”，這就是已經“構建了知識表征地圖”了。

目前談的前三點都屬于“內隱”層面的能力，類似于“內功”，很重要，但卻看得見摸不著，下面將介紹直接用于運營實踐的4個核心競爭能力。

四、業務認知及建模

運營業界招聘時，無論是是初級、高級還是首席運營官，最看重的表層能力無疑是——對行業業務的認知深度。

對業務的理解，它對運營的重要程度，恰似獵豹對于大草原環境的熟悉程度：四季的獵物分布、各種獵物捕獵成功的關鍵點、草原環境奔跑的注意事項、水源及休憩處等等……

顯然，就像獵豹知道什么季節什么時候適合捕捉什么獵物類似，運營人對業務的認知程度決定了一切運營策略（戰術）該如何選取。

以“知識社區類產品”的運營為例，在內容運營中，如果你對主流用戶的付費動機不了解，那么，在選擇內容主題時，你可能完全被業界“熱文”、“大眾化主題”牽著鼻子走，最終導致全面平庸化、用戶活躍率低下、對用戶影響力極弱。

然而，如果你明晰你們產品主流用戶的核心需求是“滿足知識焦慮”的群體，那么你就清楚內容選題一定要充分體現“短期反饋”，內容選題側重技巧類文章，具有“看得見”的成效（比如排版美好、ppT制作、工具引薦），語言風格逗逼、感性。

反之，如果你明晰主流用戶的核心需求是“根本上提升能力”，那你就明白自己的選題一定是“高精深”，重視邏輯、理論嚴謹、啟發讀者產生全新的思考及洞見。

而這兩類用戶群體的生命周期、潛在用戶引流渠道、閱讀場景、分享動機、付費決策重點也是完全不同。

無論你是設計用戶成長體系、維系VIp用戶、課程推薦，還是策略活動、商務合作引流、投放文案廣告，你的運營成效完全是基于對上述業務認知的程度。

業務認知是實施任何運營策略的基礎。

但是，近年來運營業界有點向“重技術”的方向靠攏的趨勢，那么，許多朋友可能會問：數據分析能力是否應該歸屬到核心能力之一？

我的答案非常堅定：不歸入。

理由很簡單，前面說了，一個人一旦將精力投入到技術、數據應用方面了，他對業務認知、行業格局觀、策略創新、用戶行為、內容表達的敏感度必然急劇下降，「全面而平庸」的個體是最容易被社會淘汰的。（如果你實在對技術興趣更為濃厚建議直接轉行全職數據分析、研發等崗位）

雖然我不主張運營人深入掌握各種高精深數據分析技術（比如數據挖掘、爬蟲、BI、數據分析編程等），然而「業務建模」能力卻是運營人應提升的核心競爭力之一。（因為與業務認知關聯緊密，所以本文將這兩個能力合并一起）

什么是業務建模呢？

很簡單，我們前面提到的基于業務認知的各種策略，在實施過程中，你得知道它究竟是好是壞是否有效對吧，那么怎么知道呢？就是基于業務認知將鎖定相應的驗證關鍵指標，確定相關參數，至于后續的數據埋點、獲取，就“外包”給技術同事吧。

舉個例子，接著前面講的知識社區產品，如果你的主流用戶是“滿足知識焦慮”，那么你在內容運營時，進行業務建模需要鎖定的關鍵指標可以是：

“新增及流失用戶比率”（這類用戶生命周期短）

“某時間段閱讀率”（與泛娛樂產品爭奪用戶注意力）

“廣告類型及用戶流失相關性”（這類用戶群的盈利核心是廣告）

反之，如果你的主流用戶是“追求實質成長”的群體，那么你進行業務建模時需要鎖定的指標則是：

“某主題的閱讀完整率”

“課程的付費率及復購率”

“知識互動參與率”

那么，具體這些指標由哪些數據支持，應該哪里獲取這些數據，這也是基于你對業務的認知程度來判斷的，所謂建模，就是這個意思。你得把你的業務數據需求準確構建，然后反饋給后端支持你們的技術部門。

「業務認知及建?！剐扌薪ㄗh：

雖說不同行業的業務從表象看完全不同，比如面向企業市場的2B業務、面向2C的獨立電商平臺、在線教育、旅游出行、運動健身……

但無論這些業務的外在如何千變萬化，其內在的業務核心模塊依然是一致的，而我們無論在哪一個行業從事運營工作，都可以從下述的核心業務模塊入手，有目的性的積累業務認知，從而針對性構建體系化的業務知識：

典型用戶的生命周期：即一個主流用戶大概在人生的什么階段開始會使用產品，對產品的認知門檻高不高，通常使用多久就會厭膩消亡？

用戶決策模式：即用戶在付費（或分享產品）時觸發他這些行為的關鍵要素是什么？比如是產品逼格、產品的稀缺性還是性價比、服務等等。此外，有些用戶與付費客戶脫離的群體決策尤其復雜（比如2B產品）。

產品應用場景：用戶在哪些典型場景中使用產品，在使用產品的任意一個環節中最在乎什么？是為了便捷，還是為了逼格，或者是為了安全？

競品識別：人們大都按照產品類型來定義競品，這是非常錯誤的觀點，競品應當按滿足用戶的需求類別來定義。比如碎片化小游戲產品，其競品并非“其他游戲”，更多的是短視頻、泛娛樂消息流產品、快餐內容等等用于碎片化消遣的應用。

業務未來發展傾向：對所在行業業務的發展趨勢的敏感洞察力，對于運營人而言可說是至關重要的——這意味著快人一步。無論是亞馬遜、Facebook，Airbnb，Uber……這些公司的發家史都充分驗證了這一點。

無論你準備從事任何行業（的互聯網業務），你都可以通過大量搜索、請教業內人士、自己的親身體驗實踐來逐步積累、結構化的構建上述業務知識。

值得一提的是，在業務建模能力提升方面，雖然我們無需掌握復雜的數據技術問題，但卻務必要掌握建模的核心思想，典型如：

批判性思辨能力，推薦書籍：

《學會提問》M.尼爾?布朗、斯圖爾特基利著

決策及概率論思想，推薦書籍：

《不確定世界的理性選擇》雷德海斯蒂、羅賓道斯著

這些思想都關系著你業務模型的靠譜程度。

五、內容表達能力

有一點毋庸置疑的是，運營崗位最直接的工作價值就是——提升用戶與產品的聯結強度（用戶與產品關系越密切，產品的商業價值越大）。

這意味著，對于直接與一線用戶打交道的運營人，無論你打交道的方式是：

文字內容（文章推送、內容運營）、線上溝通、線下溝通（活動或VIp用戶維系）、還是廣告、品牌宣傳（渠道溝通）、圖文、短視頻、直播等等。

這一切統稱為“泛內容溝通”，而溝通成效則會直接影響運營成果——用戶與產品關聯度的強弱。（用戶成為死忠粉、主動安利周邊人、用戶習慣產品、或者僅僅偶爾使用、可有可無、還是反感產品）

可見，「內容表達力」對所有運營人而言都是最基礎的職業能力。當然，我們沒必要一口氣統統提升全部類型的內容表達力，我們大可在下述類的內容類型中，根據自己的思維偏好，優先選擇其中一種作為切入口：

文字表達力：能輸出各種體裁的文章，善于用文字觸動人心，寫出讓用戶過目不忘的品牌故事；

視頻表達力：類似編導的能力，能制作、策劃、輸出有吸引力各種視頻；

圖文表達力：偏向于“文案+美工”的能力，善于包裝、濃縮內容、文案、品牌故事，并以精美圖文輸出；

直接溝通能力：適合活動運營或、系VIp用戶、商務合作相關的直接溝通工作，善于察言觀色，通常外向活潑，人格魅力顯著的、項目推進能力強的人更為適合

「內容表達力」修行建議：

上述四類內容表達力在業界都有較為成熟的相應“教材”、“工具教程”，本文不符贅述。

需要強調的是，內容表達力在運營7大核心競爭力中屬于最表層，最直觀，最適合忽悠外行（或通過面試），然而其門檻及成長空間相比其他能力卻是最低的，各位切忌僅滿足于此，醉心于化妝技術中……這將永遠無法提升到高級運營level。

六、策略創新能力

在當下國內企業界“喊得最大聲、做得最難看”的top3中：

排第三的是“尊重知識”

排第二的就該數“創新”（貌似所有企業的核心價值觀都提到了創新兩字…）

排第一的是“獨立思考”

就拿近期業界熱議的公眾號衰落的事件來說，就從運營業界的主流邏輯來看，這不是必然會發生的么？

不考慮定位一味追求閱讀量、一味滿足讀者的爬行動物腦、盲目借(chao)鑒(xi)大眾化寫法……殊不知，用戶是偏好過度簡化的東西，但越是容易解讀的東西越容易審美疲勞，來來去去就那些，哪怕不考慮其他外部的時間競爭（比如游戲），公眾號內容衰退也是必然。——太缺乏實質性創新了。

我們反觀下述直觀重要的運營成果：

提升用戶關注率

在用戶心智中留下烙印

提升付費轉化率

延長產品生命周期

提升產品品牌影響力

……

哪一項不需要“創新能力”？

就拿“促進用戶活躍率”這個運營事項來說，絕大部分的運營采取的策略都是各種變相的“有獎活動”（積分、補貼、促銷、抽獎）。

好比前陣子我看到的共享單車的推廣，策略幾乎清一色是從『錢』入手，從半小時1元、到半小時5毛、前10次全免單……這些策略一開始是有效，但隨著使用的次數越多，用戶產生了『刺激適應性』就愈發無效。

但對于創新能力很強的運營，他就能從人性的角度想到很多更有效還不燒錢的策略，比如：

“制造隨機驚喜”

“讓用戶得到無權得到的東西”

“讓用戶投入努力”

有效創新的運營策略帶來的價值不僅是性價比，還能額外提升產品的品牌魅力、關注率等。價值之大與那些跟風運營策略完全不在一個級數上。

所以，創新能力可說是運營人在運營實戰階段的最重要核心競爭力。

「運營創新力」修行建議：

創新能力向來是人類思維中最神秘、最充滿不確定性又最具魅力的一部分。那么，這是否意味著我們完全沒法“針對性學習有效創新”？

非也。

依據心智研究領域的派珀原則（papert’s principle）的觀點：思維發展中最重要的不僅是獲得新知識，還需要獲得新的管理方式應用這些知識。

換句話說，孤立的知識是毫無意義的，一個新知識唯有在經過我們的個人化塑造（跟你自身的過去知識訓練出關聯后）才能為我們所用。

這也是“有效創新力”的訓練基礎。參照派珀原則，我們運營人也可以在下述四個維度上努力，訓練自己的創新力。

知識基礎：多元化的知識結構是創新的源泉。事實上我圈子中那些想法又多又獨特的人，一旦深入接觸，就會發覺他們的知識面驚人的寬泛，無論是理論物理、歷史、生態學、社會學、經濟學、藝術審美水平通常都能聊。

思維基礎：光有知識面還不夠，想要獲得經驗的創造力，我們還需要刻意訓練自己的“想象力”，突破常規思維的束縛，比如你閑暇時，看到一支筆，就可以自由想象，它除了寫字之外還能干啥？你能給它編一支感動人的故事么？等等。每周訓練幾次即可，隨時隨地都能進行。

驅動基礎：創造力的價值體現在在它是否能直接提升運營價值。當你有了創造力的思維基礎之后，就可以通過有意識的給自己提出刁鉆的運營要求來“引爆創造力”（喚醒潛意識的思考力）。

盡量實踐：最后，在條件允許范圍內，盡量實踐、試錯、優化，沒有產出，就等于不具備能力。

七、流量資源能力

運營說到底是一個將產品價值傳遞給用戶（當然多多益善）的過程，因此，一個運營人哪怕不怎么具備內容表達力、創造性策略，只要能夠“手握流量大權”，他依然能夠占據重要的一席之地。

因此，“獲得及維系流量”的能力亦是運營核心競爭力之一。

流量資源很好理解，就不展開細談，但必須強調一點：并非把微信加滿各種媒體、大量流量渠道負責人、或者各種大V就代表你是個“流量大咖”。

更關鍵的是，這些流量源頭得認同你、信任你、你也有類似對等的價值，這才可稱之為“有資源”。

否則就是一個“你好、在么”然后沒回音的關系，這能叫資源么？

「流量資源維系能力」修行建議：

做一個信守承諾、注重雙邊共贏的人，維護個人在圈內的良好口碑；

先讓自己有讓人利用的價值，提升自己的知識閱歷（沒有牛人喜歡結交見識膚淺的人）；

參加業界權威論壇、會議，盡量深度參與其中（而不是單純的遞交名品）；

做好客戶關系管理，當然，我指的是“投其所好”的維系，而不是那種動不動就面基面基，牛人哪里有哪個空閑。

最后，有些朋友可能會問，除此之外，學習力、執行力、結構化思維、項目管控能力，這些不屬于運營的核心競爭力么？

我的答復是：對，但這些是任何職位都需要的基礎核心競爭力，所以我就不放在本文講了，一口氣吃不成胖子，在后續推文中有機會再談。

尾聲

人生是一場加速行走之旅。

步入職場之后，如果我們還是漫無目的“游蕩”于工作中，任由能力“散漫發展”，那么，情況樂觀一點，未來雖不至于失業，但自己“想過的人生”終將漸漸遠去。

而挽回這一切的唯一方式就是持續自我進化——認清“核心競爭力”的本質：「門檻」、「成長空間」、「符合特定規則（為行業帶來價值）」，無論你從事任何行業任何崗位，這都適用。

在這個認知基礎之上，我們的職業可以從表層能力切入為起點：

就運營而言，表層能力包括：內容表達力（文字、圖文包裝、視頻編導、溝通）、業務能力（業務專家方向）、流量資源力（公關關系、媒體）

在表層能力的提升過程中，同時利用一切實踐機會刻意的提升：策略創新力、用戶視角思考力

并隨著實戰經驗的累積、學識閱歷的提升，有目的的提升：運營本質認知力（知識表征）、運營戰略及管理思想。

嗯，抬起頭來，往前看，前路一片光明，不是么？

作者：李少加

來源：少加點班（lishaojia2015)